Meer met management: kansen voor retailers

Co-auteur: Pieter Weijnen - Global Trainee, Rabobank

Recent onderzoek van RaboResearch en de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) liet zien dat de kwaliteit van managementpraktijken een belangrijke rol speelt bij de prestaties van Nederlandse industriebedrijven. De Nederlandse industrie, zo bleek uit datzelfde onderzoek, staat zesde op de internationale ranglijst van managementkwaliteit: zeker niet slecht, maar het kan absoluut beter. Grote vraag is dan natuurlijk hoe andere Nederlandse sectoren er voor wat betreft hun managementpraktijken voorstaan. Daarom heeft RaboResearch nu voor het eerst de managementkwaliteit van Nederlandse retailers in kaart gebracht.

Om de kwaliteit van management in de retailsector te analyseren, maken we gebruik van de World Management Survey, een initiatief van onderzoekers verbonden aan Harvard, Stanford en MIT(zie bijvoorbeeld Bloom et al., 2014). Deze survey, eerder ingezet om de kwaliteit van managementpraktijken in de Nederlandse industriesector te meten (Dieteren et al., 2018), wordt via telefonische interviews afgenomen onder een steekproef van bedrijven in de retailsector. Bedrijven worden aan de hand van open vragen gescoord op een schaal van 1 tot 5 voor achttien individuele managementpraktijken. Deze praktijken, zo blijkt uit de wetenschappelijke literatuur, hangen aantoonbaar samen met financiële bedrijfsprestaties (Bloom et al., 2014). De uiteindelijke managementscore van de geïnterviewde manager wordt berekend als gemiddelde van deze scores. Door identieke vraagstelling is deze survey toepasbaar op een breed scala aan sectoren: van industrie tot ziekenhuizen en van scholen tot retail (Bloom et al., 2014).

De achttien praktijken zijn in te delen in vier dimensies: operationeel management, doelenmanagement, prestatiemanagement en personeelsmanagement (zie tabel 1). De eerste dimensie, operationeel management, is geïnspireerd op de lean-methode (Womack et al., 1991). Deze methode, afgeleid van het Toyota Production System in de industrie, is er op gericht om zo efficiënt mogelijk te werken met zo min mogelijk verspilling. In de industrie gaat er dan om dat de productielijn gebalanceerd is, grondstoffen door leveranciers just-in-time worden geleverd en er nauwelijks voorraadvorming plaatsvindt. Hoewel de lean-methode in eerste instantie in de industrie werd toegepast, is het ook heel goed te vertalen naar andere sectoren (Corbett, 2007). In retail gaat het er dan om dat producten voldoende beschikbaar zijn in de schappen, waarbij er tegelijkertijd geen sprake is van al te veel voorraadvorming. De lean-productielijn uit de industrie vertaalt zich in retail naar winkels waarin klanten producten makkelijk kunnen vinden en medewerkers daardoor niet te veel tijd kwijt zijn met klantvragen.

Bij doelenmanagement gaat het zowel in de industrie als in de retail om het type doelen dat wordt nagestreefd, de balans tussen die doelen, of doelen haalbaar zijn en of het bereiken van langetermijndoelen logischerwijs volgt uit het bereiken van opeenvolgende kortetermijndoelen. Omdat het om zaken als balans tussen doelen gaat, zijn we in staat verschillende sectoren met elkaar te vergelijken. Dat de daadwerkelijke doelen in de twee sectoren van elkaar verschillen en dat deze soms wel en soms niet gehaald worden is van ondergeschikt belang.

Bij prestatiemanagement gaat het in beide sectoren over de mate waarin bedrijven de voortgang op prestaties systematisch bijhouden, ze deze gegevens analyseren en of ze ook daadwerkelijk anticiperen op de uitkomsten van deze analyses mocht daar aanleiding toe bestaan. In het geval van personeelsmanagement gaat het er om dat een bedrijf in staat is toptalent aan te trekken, te behouden en door te ontwikkelen.

Het gemiddelde industriebedrijf beschikt over significant betere managementpraktijken dan het gemiddelde retailbedrijf: op een schaal van 1 tot 5 scoort de industrie gemiddeld een 3,04 (figuur 1a), terwijl de retailsector gemiddeld een 2,91 scoort (figuur 1b)[1]. De verschillen tussen retailbedrijven zijn dan weer wel kleiner dan de verschillen tussen industriebedrijven. Onder retailbedrijven bevinden zich met andere woorden minder uitschieters: minder bedrijven met extreem matige managementpraktijken, maar ook minder bedrijven met extreem goede managementpraktijken. Al met al kunnen retailbedrijven op het gebied van managementpraktijken nog veel leren van industriebedrijven; meer nog dan van hun overzeese sectorgenoten (box 1).

Figuur 1: Managementpraktijken in de industrie beter dan in retail

[1] De managementscore is het ongewogen gemiddelde van de achttien onderliggende managementpraktijken. Ook wanneer rekening wordt gehouden met verschillen in bedrijfsomvang, eigenaarschapsvorm, mate van concurrentie en internationale orientatie beschikken industriebedrijven over het algemeen over betere managementpraktijken dan retailbedrijven.

Opvallend is dat middenmanagers van retailbedrijven de kwaliteit van hun managementpraktijken hoger inschatten dan middenmanagers van industriebedrijven (figuur 2a). Op een schaal van 1 tot 10 geven retailers zelf hun bedrijf gemiddeld genomen een 7,42, terwijl hun industriecollega’s zelf hun eigen bedrijf gemiddeld een 7,05 geven. Zowel retailmanagers als industriemanagers overschatten daarmee de kwaliteit van managementpraktijken, maar retailmanagers doen dit meer dan industriemanagers (figuur 2b)[2].

Figuur 2: Retailmanagers overschatten hun eigen managementpraktijken meer dan hun collega’s in de industrie

[2] Zelfscore van de manager op een schaal van 1 tot 10 (2a). Deze score is geschaald naar een vijfpuntsschaal en hier is de managementscore vanaf getrokken (2b). */**/*** Significant verschillend op respectivelijk tien, vijf- en eenprocentsniveau.

Het algehele verschil in managementkwaliteit tussen retail en industrie komt vooral door verschillen in operationeel management, doelenmanagement en prestatiemanagement (figuur 4)[3]. Op al deze drie dimensies scoren industriebedrijven significant beter dan retailbedrijven. Het grootste verschil vinden we in de dimensie operationeel management, waar het gaat om werken volgens de lean-methode. Wetende dat deze methode oorspronkelijk uit de industrie komt, is dit grote verschil niet heel verrassend. Retailers hebben mogelijk wat tijd nodig om de lean-methode te implementeren en op een zelfde niveau te komen als de industrie. Om dit proces te versnellen kunnen retailers wel leren van hun industriecollega’s.

Figuur 4: Verschil zit niet in personeelsmanagement, maar wel in operationeel, doelen- en prestatiemanagement

[3] Per dimensie is de managementscore berekend door het ongewogen gemiddelde te pakken van de vragen die bij deze dimensie horen. */**/*** Significant verschillend op respectivelijk tien, vijf- en eenprocentsniveau.

Personeelsmanagement is de enige dimensie waar retailers niet slechter scoren dan industriebedrijven. Waar het gaat om het aantrekken, inzetten en behouden van talentvol personeel doen retailers dus niet onder voor industriebedrijven. Sterker nog, retail scoort hierop zelfs beter dan de industrie, hoewel het verschil tussen beide niet significant is.

De ene retailer is natuurlijk de andere niet. Dit zien we ook terug in de kwaliteit van hun managementpraktijken (figuur 5). Allereerst zien we dat grote retailers over het algemeen over betere managementpraktijken beschikken dan kleine retailers. Net als binnen de industrie geldt voor retailers dus dat bedrijfsomvang en de kwaliteit van managementpraktijken samengaan (Bloom et al., 2014). Dat dit ook in retail zo is, is weinig verrassend: de toenemende schaal waarop retailbedrijven opereren en de toenemende coördinatie die daarvoor noodzakelijk is, maakt het belang van goede managementpraktijken groot (Bronnenberg & Ellickson, 2015; Hortaçsu & Syverson, 2015).

Daarnaast bestaat er een verschil in de kwaliteit van managementpraktijken tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Die laatste beschikken over het algemeen over betere managementpraktijken dan de eerste. Met name op het vlak van operationeel management zien we een verschil in kwaliteit tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven. Twee opmerkingen zijn hierbij echter op zijn plaats. Eén is dat we uit internationaal onderzoek, waarin het verschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven vaker terugkomt, weten dat familiebedrijven die bestuurders hebben aangesteld van buiten de eigen familie het even goed doen als niet-familiebedrijven (Lemos & Scur, 2018). Niet zozeer het zijn van een familiebedrijf, maar de samenstelling van de directie blijkt dus van belang.

Een tweede opmerking is dat het verschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven mogelijk gedreven wordt door verschillen in bedrijfsomvang tussen die twee type retailers. Wanneer we in onze analyse gelijktijdig naar het effect van familiebedrijven en het effect van bedrijfsomvang kijken, dan is het verschil tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven niet meer statistisch significant. Dit betekent niet dat het al dan niet zijn van een familiebedrijf geen rol speelt; wel is het daarmee waarschijnlijker dat het effect van familiebedrijven op de kwaliteit van managementpraktijken met name gedreven wordt door bedrijfsomvang.

Een zelfde conclusie geldt tot slot voor het verschil in managementkwaliteit tussen retailers in food en retailers in non-food. Hier zien we dat food-retailers over het algemeen over betere managementpraktijken beschikken dan non-food-retailers. Mogelijk heeft dit te maken met het feit dat food-producten doorgaans wel een uiterste houdbaarheidsdatum hebben en non-food-producten niet en er daarmee meer van de bedrijfsprocessen van retailers in food-branche wordt gevraagd dan van retailers in de non-food-branche (Bronnenberg & Ellickson, 2015). Ook hier geldt echter dat als we het verschil in bedrijfsomvang tussen food- en non-food-retailers in onze analyses meenemen, de verschillen in managementkwaliteit niet langer statistisch significant zijn. Net als bij familiebedrijven lijkt het er dus op dat het effect van food-bedrijven op de kwaliteit van managementpraktijken gedreven wordt door bedrijfsomvang.

Er liggen kansen voor Nederlandse retailers om de kwaliteit van hun managementpraktijken te verbeteren. Om deze kansen te benutten, kunnen retailers met name inspiratie opdoen bij hun collega’s in de industrie. Non-food-retailers kunnen nog dichter bij huis leren van retailers in food. Familiebedrijven doen er bovendien goed aan om kritisch naar hun managementpraktijken te kijken: het aantrekken van directieleden van buiten de eigen familie helpt hier mogelijk bij. Maar het begint bij stap één: omdat de objectief gemeten kwaliteit van managementpraktijken sterk afwijkt van de eigen inschatting, doen retailers er goed aan zich meer bewust te worden van de daadwerkelijke kwaliteit van de eigen managementpraktijken.

Bloom, N., Lemos, R., Sadun, R., Scur, D., & Van Reenen, J. (2014). JEEA-FBBVA Lecture 2013: The new empirical economics of management. Journal of the European Economic Association, 12(4), 835-876.

Bronnenberg, B. J., & Ellickson, P. B. (2015). Adolescence and the path to maturity in global retail. Journal of Economic Perspectives, 29(4), 113-34.

Corbett, S. (2007). Beyond manufacturing: The evolution of lean. McKinsey Quarterly, 3, 95-96.

Dieteren, J., Groenewegen, J. Hardeman, S., Garretsen, H., de Haan, L., en Stoker, J. (2018). Managementkwaliteit in Nederland gemeten. Economisch Statistische Berichten, 103 (4765): 414-417.

Hortaçsu, A., & Syverson, C. (2015). The ongoing evolution of US retail: A format tug-of-war. Journal of Economic Perspectives, 29(4), 89-112.

The Institute for Competitiveness & Prosperity (2010). Management Matters in Retail. Working Paper 13, April 2010.

Lemos, R., & Scur, D. (2018). All in the Family? CEO Choice and Firm Organization (No. dp1528). Centre for Economic Performance, LSE.

Womack, J.P., D.T. Jones en D. Roos (1991). The machine that changed the world: the story of lean production. New York: HarperCollins.