Onderzoek

Hoe blijft de Brainport aan de top? Tien opgaven om nú aan te werken

24 september 2020 10:10

De Brainport-regio is een gebied van bijzondere economische betekenis en een belangrijke groeimotor van de Nederlandse economie. Voor de komende jaren heeft het gebied tien belangrijke opgaven die te maken hebben met het minder kwetsbaar worden voor internationale dynamiek, innovatief voorop blijven lopen, en een aantrekkelijke regio blijven om in te wonen en te werken.

Meteen de diepte in? Lees de volledige studie
Landkaart Eindhoven en Tilburg

De Brainport-regio draagt met trots het label ‘slimste regio van de wereld’. Achter de ontstaansgeschiedenis van de Brainport-regio gaat een bijzondere dynamiek schuil. Van company town voor Philips ontwikkelde de regio zich tot een cluster van bedrijven met een sterk R&D-profiel, en tot een regio van internationale betekenis. Nog steeds is zij sterk gespecialiseerd in hightech, maar ook in daaraan gerelateerde deelspecialisaties als mechatronica, robotica en advanced materials. Daarbij ontwikkelde het gebied zich ook van een gesloten naar een open innovatiesysteem, waarbij bedrijven samenwerken en producten en kennis delen.

Hoe de regio zich opnieuw uitvond

De manier waarop bedrijven in de Brainport nauw samenwerken met overheden en kennisinstellingen is uniek. De basis voor deze samenwerking is gelegd toen de regio begin jaren negentig van de vorige eeuw in zwaar weer verkeerde - door het verdwijnen van tienduizenden banen, als gevolg van grootscheepse reorganisaties bij Philips én het faillissement van DAF. De economische malaise bracht een gevoel van urgentie teweeg dat resulteerde in talrijke initiatieven en nieuwe economische activiteiten in de regio.

In reactie op de economische ellende vonden de gemeente Eindhoven, de Technische Universiteit Eindhoven en de regionale Kamer van Koophandel elkaar vanuit dezelfde drijfveer: met vereende krachten de economische structuur én groei verbeteren. De regio moest zich opnieuw uitvinden. De basis daarvoor waren gesprekstafels met ondernemers, waarbij er een gezamenlijk plan werd gesmeed. Uiteindelijk werden de 21 gemeenten gemobiliseerd. Zo ontstond er een langetermijnstrategie om uit de crisis te komen. Uit dit programma groeide uiteindelijk de Brainport.

Slimste regio ter wereld

Anno 2020 zit de regio midden in de coronacrisis, en heeft zij de financieel-economische crisis van 2009 nog vers in het geheugen. Daarom stelden we ons de vraag: ‘Hoe blijft de Brainport ook over tien jaar de slimste regio van de wereld?’ We hanteerden daarbij het beproefde model van het organiseren van gesprekstafels met bedrijven, maar deze keer ook met studenten. Zij vormen immers de toekomstige generatie professionals. Niet omdat de regio zich op een dieptepunt bevindt zoals begin jaren negentig, maar omdat we moeten voorkomen om in een soortgelijke situatie te belanden. We willen als coöperatieve bank een substantiële bijdrage leveren aan het welzijn en de welvaart in deze regio. Als financiële, kennis- en netwerkpartner werken we samen aan een sterke Brainport-regio. Stimuleren van de groei en tegelijkertijd investeren in een vitale leefomgeving, staan daarbij centraal.

Afhankelijkheid van OEM’ers

De kwetsbaarheid van de Brainport vormt een grote uitdaging. De regio is groot geworden door een aantal zeer succesvolle OEM’ers (Original Equipment Manufacturers, zoals ASML). In het kielzog hiervan zijn veel gespecialiseerde toeleveranciers ontstaan. Mede door de OEM’ers is de toeleverketen versterkt met groeimogelijkheden buiten de regio, vaak wereldwijd. Eén van de meest genoemde risico’s voor de toekomst van de Brainport-regio is de steeds grotere afhankelijkheid van een beperkt aantal OEM’ers. De vraag komt naar voren of Brainport ook in de toekomst voldoende toonaangevend kan blijven. Daarvoor is een betere balans nodig tussen het bedienen van bestaande en het vinden en aanboren van nieuwe waardeketens en eindmarkten.

Schokbestendig zijn, gecombineerd met de noodzaak om te blijven investeren vraagt echter veel van de bedrijven in de keten, zeker ook in financieel opzicht. Ook gerichte ondersteuning van scale-ups om door te groeien tot de OEM’er van de toekomst verdient meer prioriteit. Het gaat hier naast geld ook om de inzet van kennis en netwerkpartners. De traditionele vorm van uitbesteden waar puur wordt ingekocht op prijs, past niet bij de grote onderlinge afhankelijkheid van OEM’ers en toeleveranciers. OEM’ers zouden toeleveranciers meer moeten beoordelen op toegevoegde waarde, en minder op prijs en volume.