Leidend in startups, maar niet in scale-ups: een analyse van de Nederlandse conversie-uitdaging

Volgens de commissie Wennink worden innovatieve ideeën in Nederland onvoldoende omgezet naar praktische en schaalbare toepassingen. Die schaalbaarheid is nodig voor economische groei en verbetering van de arbeidsproductiviteit. Het meest recente State of Dutch Tech-rapport van Techleap ondersteunt dit beeld. Nederland hoort qua conversie van startups naar scale-ups weliswaar bij de Europese subtop, maar we blijven achter bij landen als Duitsland, Zwitserland, het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk (zie figuur 1).[1]

Natuurlijk draait het uiteindelijk om een groter aantal succesvolle scale-ups in Nederland en niet om het percentage startups dat doorgroeit. Een hogere startup-to-scale-up conversie is echter wel één van de manieren om het gewenste doel te bereiken. Dus roept het grote verschil met Duitsland (zie figuur 1) de vraag op wat Nederland kan doen om dat te overbruggen. Daarvoor moeten we eerst op zoek naar de oorzaken ervan.

[1] De Techleap scale-up ratio is het aantal scale-ups (met Venture Capital funding van 10 miljoen euro of meer) gedeeld door het aantal startups (met Venture Capital funding tussen de 100 duizend en 10 miljoen euro).

Om verschillen in de startup-to-scale-up conversie tussen landen te kunnen verklaren, helpt het om een beeld te hebben van de mogelijke ontwikkelpaden van een startup (zie figuur 2). Aan de hand daarvan hebben we drie typen verklaringen onderzocht:

1. Selectie-effecten: hebben we in Nederland voldoende (kansrijke) startups?
2. Verdwijningseffecten: verhuizingen en overnames van startups
3. Opschalingsvermogen: wat heeft een startup nodig om een schaalsprong te maken?

Een studie van de OESO laat zien dat Nederland in vergelijking met andere landen relatief veel startups heeft. We zijn zelfs lijstaanvoerder. Deels is dit misschien te verklaren doordat Nederlanders de mogelijkheden voor het starten van een onderneming relatief positief inschatten. Twee derde van de Nederlanders tussen de 18 en 64 jaar (op dat moment niet betrokken bij ondernemingsactiviteiten) geeft aan goede kansen te zien om een bedrijf te beginnen in de omgeving waar men woont.[2]

Er lijkt dus geen gebrek aan startups te zijn, maar mogelijk wel een overschatting van de kansen ervan. Als je gepercipieerde ondernemingskansen en de startup-to-scale-up conversie in de zes hiervoor genoemde Europese landen tegen elkaar afzet, vinden we namelijk een sterk negatief verband (zie figuur 3).[3] Schatten Nederlanders (en Zweden) de mogelijkheden voor een startup niet te rooskleurig in?

[2] Global Entrepreneurship Monitor. (2023). Entrepreneurial Behaviour and Attitudes: Perceived Opportunities indicator. GEM Global Entrepreneurship Monitor

[3] De correlatieanalyses in dit onderzoek richten zich op de zes Europese toplanden op het gebied van conversieratio’s (zie figuur 1). De observaties die uit deze analyses voortkomen gelden dus voor deze selectie van Europese landen.

Niet elke sector biedt dezelfde groeimogelijkheden. Van sommige sectoren mogen naar hun aard meer startups verwacht worden met scale-up potentieel.[4] Als die sectoren relatief belangrijk zijn voor een economie, dan hebben ze ook een positieve invloed op de overall conversieratio. In figuur 4 presenteren we een sterk positief verband tussen de startup-to-scale-up conversie en het bruto toegevoegde waarde-aandeel van de industriesector in de zes eerder genoemde Europese landen. Een land met een hogere conversie heeft dus ook een industriesector die relatief meer waarde toevoegt in de economie van het land.

[4] Monteiro, G.F.A. (2019). High-growth firms and scale-ups: a review and research agenda. RAUSP Management Journal, Vol. 54(1), 96-111. https://doi.org/10.1108/RAUSP-03-2018-0004

Een andere factor die een lagere conversie naar scale-ups kan veroorzaken zijn overnames die gepaard gaan met fusies of verhuizingen naar het buitenland. Onderzoek van Baarsma en Upis laat zien dat er een forse toename (van 66 naar 129) is in het aantal overnames van Nederlandse startups en (vroege) scale-ups in de afgelopen vijf jaar. De verhouding tussen buitenlandse en binnenlandse kopers bleef vrijwel onveranderd. Volgens cijfers van Techleap is in dezelfde periode het aantal startups en scale-ups in Nederland echter verdubbeld.[5] Dit betekent dat nog steeds een ongeveer even groot deel van de startups in Nederland wordt overgenomen als vijf jaar geleden. Door de absolute groei valt er voor kopers wel meer te kiezen. Mogelijk worden er dus wel relatief (steeds) meer startups met scale-up potentieel overgenomen. Dit zou dus een volgende factor kunnen zijn, die achterstand op andere Europese landen en Duitsland voorop verklaart.

[5] Aantal in 2020: startups = 653 en scale-ups = 93. Aantal in 2025: startups =1.320 en scale-ups = 285

De hiervoor gepresenteerde analyse laat zien dat het startup-volume in Nederland relatief hoog is. Maar hoe zit het met de kwaliteit van die startups? Die is namelijk nodig om een schaalsprong te kunnen maken. Bovendien verdwijnen startups uit beeld na een fusie of als ze naar het buitenland verhuizen. Ze komen dan niet in de scale-up statistieken terecht. Onderzoek laat enerzijds zien dat een overname startups toegang oplevert tot complementaire resources, zoals bijvoorbeeld productiecapaciteit, naamsbekendheid en distributiekanalen. Daarmee kunnen ze tempo maken. Ander onderzoek laat echter zien, dat de innovatiekracht van startups verloren gaat, als ze onderworpen worden aan het regime van grote(re) corporates. In sommige gevallen gaan de creativiteit van de overgenomen startups en hun product zelfs helemaal verloren. Dit zijn de zogenaamde ‘killer acquisitions’. Nieuw onderzoek moet uitwijzen welk effect het sterkst is en onder welke omstandigheden.

We nemen aan dat zelfstandig blijven tenminste in sommige gevallen het meest wenselijk is. We vermoeden dat dit vooral geldt voor startups die relatief veel tijd nodig hebben en die disruptieve technologieën ontwikkelen. Vanaf hier richten we ons daarom op de vraag wat zo’n startup nodig heeft om een schaalsprong te kunnen maken. Talloze studies hebben de succesfactoren van startups onderzocht. Parco-del-Val, Cerver-Romero en Martinez-Perez et al. (2025) groeperen ze in drie categorieën:

1. Bedrijfskenmerken
2. Eigenschappen van de uitvinder en het team waarmee die zich heeft omringd
3. Kenmerken van het startup ecosysteem

Het gaat dus feitelijk om externe (onder andere het ecosysteem) en interne factoren (bedrijfskenmerken of eigenschappen van uitvinder en het team), zoals weergegeven in figuur 5. Het samenspel van die succesfactoren kan volgens Europees onderzoek van Skawińska & Zalewski (2020) een schaalsprong van startups mogelijk maken.

In deze studie hebben we gekeken naar externe factoren die van invloed zijn op de ontwikkeling van startups tot scale-ups. Denk hierbij bijvoorbeeld aan markt(omvang), mentaliteit en toegang tot financiële en niet-financiële middelen.

Markt

Bevolkingsomvang is een ruwe indicatie van de marktomvang in een land. We vinden een positieve correlatie tussen de omvang van de bevolking en de startup-to-scale-up ratio van de zes Europese landen, zie figuur 6. Investeerders zijn meer geneigd om te investeren in bedrijven in grotere landen. In die landen is er een grotere potentiële afzetmarkt, waardoor de startup maar één keer door kwaliteits- of veiligheidshoepels hoeft te springen in plaats van meerdere keren wanneer gekozen wordt voor een groep kleinere landen met eigen instituties.

Mentaliteit

Nationale cultuur kan ook van invloed zijn op de doorgroei naar scale-ups. Denk bijvoorbeeld aan de mate waarin het collectief gericht is op de lange termijn of de mate waarin het meer of minder impulsief gedrag vertoont. Figuur 7 toont sterke correlaties met de startup-to-scale-up ratio en deze twee cultuurdimensies van Hofstede in de zes Europese landen. De landen met meer impulscontrole en meer lange termijn denken, hebben een hogere conversie ratio.

Middelen

Toegang tot kapitaal is een belangrijke bijdrage van het startup-ecosysteem. We vonden geen correlatie tussen de hoeveelheid beschikbaar early-stage venture capital (per hoofd van de bevolking) en de startup-to-scale-up ratio in de zes Europese landen. Wel vonden we een negatieve correlatie tussen de hoeveelheid later-stage venture capital (per hoofd van de bevolking) en de startup-to-scale-up ratio’s in de landen. Dit is contra-intuïtief aangezien de verwachting is dat een gebrek aan financiering, in welke fase dan ook, de rem zet op de groei van startups. Dat kwam ook naar voren in onze recente valorisatiestudie in Nederlandse UMC’s, waar vroege-fase-financiering een belangrijke bottleneck bleek in het proces van kennis naar economische waarde.

Krapte op de arbeidsmarkt kan ook een belemmering zijn voor het opschalen van bedrijfsactiviteiten. Om het toenemende werkvolume en de noodzakelijke interne veranderingen in de startup-to-scale-up fase op te kunnen vangen, is het van belang om tijdig nieuwe werknemers met passende expertise en ervaring aan te kunnen nemen.[6] Figuren waarin we de startup-to-scale-up conversie afzetten tegen vacaturegraden (Eurostat) of door bedrijven ervaren krapte op de arbeidsmarkt (OESO) in de zes Europese landen tonen echter geen significante correlatie.

[6] Belingheri, P. & Lechner, C. (2025). Chapter 2: Transitioning from Startups to Scaleups. In: Venture Builders and the Creation of Scale-ups. Palgrave Macmillan, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-031-95536-5_2

De hiervoor gepresenteerde analyses laten zien dat er verschillende externe factoren zijn die mogelijk deels het verschil tussen Nederland en andere Europese landen qua startup-to-scale-up conversie verklaren. Deze factoren zijn op de korte termijn echter niet of slechts beperkt te beïnvloeden door individuele ondernemers. Daarom verleggen we nu de aandacht naar factoren binnen de invloedsfeer van de startende ondernemer.

Interne factoren spelen een belangrijke rol in de succesvolle doorgroei van startup naar scale-up. Een startup maakt tijdens deze transitie bijvoorbeeld de stap van Research and Development (R&D) naar productontwikkeling, marketing en sales. De startup doet in deze fase een poging om de uitvinding aan de man te brengen, ondanks mogelijke imperfecties. Idealiter vindt dit later uiteraard op grote schaal plaats, maar dat lukt pas als de product-market fit voldoende is. Innovaties zijn ‘solutions in search of a market’. Het luistert nauw. Bovendien hebben startups geen naamsbekendheid. Voor het opbouwen hiervan zijn investeringen nodig. Het zoekproces van de startup gaat dus gewoon verder, maar de aandacht dient te worden verlegd van het product naar de markt.

Met voldoende product-market fit kunnen startups meters gaan maken, maar dit lukt pas echt als de jonge onderneming er ook in slaagt om een “schaalbaar business model” te ontwikkelen. De startup moet een grotere vraag aankunnen en die moet ook schaalvoordelen opleveren in productie of elders in de waardeketen. Een dergelijk business model vraagt in de praktijk om meerdere en ingrijpende veranderingen binnen een startup:

1. Standaardisatie (van processen en workflows)[7]
   Standaardisatie is nodig voor eventuele automatisering. Standaardisatie zorgt voor meer efficiency en snelheid en is ook een vorm van kwaliteitscontrole. Standaardisatie hoeft niet te betekenen dat er slechts volgens één proces gewerkt wordt. Dat kunnen er ook meerdere zijn, maar de startup moet ver wegblijven van de creatie van wat in de praktijk een ‘maatwerkjungle’ heet.
2. Externe oriëntatie, ofwel de initiatie en versterking van supply chainrelaties[8]
   De startup moet niet alleen zelf kunnen schalen in alle onderdelen van de waardeketen, ook leveranciers moeten meer schaal en flexibiliteit aankunnen. Bovendien moet er worden nagedacht over services die geleverd moeten worden gedurende de levenscyclus van het nieuwe product. Denk bijvoorbeeld aan reparatie en onderhoud. Wie gaat dat doen? Doet de startup dat zelf of met gespecialiseerde partners? Als de startup services (voorlopig) uitbesteedt, hoe wordt daar dan van geleerd ten behoeve van incrementele productinnovatie?
3. Distributie van leiderschap[9]
   Niet langer founder-led, maar steeds meer team-based én data-driven. Er moet een sterk managementteam worden opgebouwd als voorwaarde voor gedistribueerd leiderschap. De scale-up fase vraagt om een leider die naast behoud van de originele innovatieve cultuur ook structuur aanbrengt, verantwoordelijkheden delegeert, en zorgt voor de onboarding van ervaring op het gebied van onder andere HR en financieel management.

[7] De Santola, A. & Gulati, R. (2017). Scaling: Organizing and growth in entrepreneurial ventures. Academy of Management Annals, 11(2), 640-668. https://doi.org/10.5465/annals.2015.0125

[8] Jangid, M. (2022). Constructing a Supply Chain Strategy for a Startup. Journal of Production Economics, 85, 127-140. Entrepreneurship Startup Case Study - Constructing a Supply Chain Strategy for a Startup

[9]Jansen, J.J.P., Heavey, C., Mom, T.J.M., Simsek, Z. & Zahra, S.A. (2023) Scaling-up: Building, leading and sustaining rapid growth. Journal of Management Studies, 60(3), 581-605. https://doi.org/10.1111/joms.12910

Op diverse plaatsen in Nederland zijn initiatieven om startups te ondersteunen. Denk bijvoorbeeld aan universiteiten met technology transfer offices (TTO’s), regionale ontwikkelingsmaatschappijen (ROMs), en banken met startup-loketten en acceleratieprogramma’s. Daardoor worden ecosystemen van startups onmiskenbaar sterker. Dat worden ze ook als startende en ervaren ondernemers elkaar weten te vinden, wat bijvoorbeeld peer-to-peer leren mogelijk maakt. Uit onderzoek van Kiradoo blijkt dat effectiever dan leren tijdens een off-site training. Ondernemers hebben meer vertrouwen in hun voorgangers dan in externe trainers en besparen zichzelf graag het leergeld dat anderen voor hen al betaald hebben.

Casestudies uit het VK en andere landen concludeerden dat het bijeenbrengen van ecosysteem-actoren (ondernemers, overheid, investeerders, onderwijsinstellingen en grote corporates) veel gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid en verbinding creëert. Het ecosysteem wordt dan sneller een bij elkaar betrokken community, waarin actoren elkaar makkelijk weten te vinden. In een dergelijke community, bijeengehouden door passie voor innovatie, ontwikkeling en groei, springen drie productieve gedragingen in het oog:

1. Ontschotten
   Het wegnemen van barrières tussen organisaties, sectoren of systemen, zodat samenwerking makkelijker wordt. Denk bijvoorbeeld aan het faciliteren van publiek private samenwerking (PPS) of cross-sectorale samenwerking.
2. Ontmoeten
   Als gevolg van de creatie van hubs, momenten en events waar(op) ondernemers, investeerders, talent en anderen elkaar tegenkomen.
3. Ontsluiten
   Toegang verschaffen tot middelen, zoals bijvoorbeeld ruimte, financiering, mensen en energie. Startups worden daardoor ontzorgd op het gebied van randvoorwaarden voor opschaling. Dit kan bijvoorbeeld door startups kantoor- of labruimte te bieden waar ook netwerk- en ontmoetingsmogelijkheden ontstaan. Onder deze gedraging valt ook het in kaart brengen van financiële mogelijkheden, juridisch advies, en het bieden van hulp bij het vinden van nieuw personeel.

Een praktijkvoorbeeld van een startup community leader is de TUM Venture Lab, een initiatief van de Technische Universiteit in München (TUM) en UnternehmerTUM in samenwerking met andere organisaties en bedrijven. TUM Venture Lab biedt een breed spectrum aan programma’s, evenementen en activiteiten gericht op ondersteuning bij het leggen van een sterke basis voor startups en de benodigde veranderingen tijdens de groeiperiode daarna. Naast kennis- en netwerkplatforms bieden ze bijvoorbeeld hulp bij het krijgen van toegang tot incubatorprogramma’s, hebben ze een matching tool om een co-founder of nieuwe teamleden te vinden en hebben ze een iTEAMS-programma dat multidisciplinaire teams samenstelt van studenten en onderzoekers om commerciële kansen voor universitair onderzoek te verkennen.

Volgens het rapport van de commissie Wennink zijn er in Nederland meer scale-ups nodig die innovatieve ideeën op grote schaal toepassen en naar de markt brengen. Nederland heeft relatief veel startups, maar de conversie van startup naar scale-up moet beter, als we het advies van de commissie Wennink ter harte nemen.

Markt, mentaliteit en middelen zijn nodig om startups in het high-growth spoor te krijgen, maar daarop hebben ondernemers op korte termijn maar zeer beperkt invloed. Werken aan standaardisatie en sterke externe oriëntatie zijn de hefbomen die de ondernemer wel tot zijn of haar beschikking heeft. Nog beter is het om die hefbomen te verdelen over het managementteam dat gezamenlijk de schaalkracht moet vormgeven.

Versterking van het startup-ecosysteem vraagt om het bijeenbrengen van alle actoren, zodat het systeem als community gaat functioneren met gedeelde passie voor innovatie, ontwikkeling en groei.