Aanbesteden en contracteren 2.0: waar blijven de best practices?

Leontien de Waal

De Marktvisie is een feit. Een breed spectrum van publieke opdrachtgevers, opdrachtnemers en brancheorganisaties in de bouwsector heeft sinds 13 januari 2016 de Marktvisie ondertekend. Ondertekenaars geven aan dat ze op een andere manier willen samenwerken om innovatie en duurzaamheid te stimuleren. Er is geen plaats meer voor vechtcontracten en de faalkosten en transactiekosten van projecten moeten drastisch omlaag.

Er liggen verschillende uitdagingen op het gebied van aanbesteden en contracteren: disproportionele risico’s en contractvoorwaarden bij geïntegreerde contracten, onvolledige informatie voor het kunnen doen van een aanbieding, onevenredig hoge tenderkosten, opportunistisch inschrijven onder kostprijs, het leveren van te weinig kwaliteit en het onjuist toepassen van EMVI*.

Het 'hoe' staat duidelijk beschreven in de negen pagina’s tellende intentieverklaring. Als specialist bij een bank die een aanzienlijk deel van de bouwsector financiert, blijf ik dorstig zoeken naar het 'wat' en de cijfermatige (financiële) onderbouwing van het verbeterpotentieel. Het is echter aan de ondertekenaars zelf om een doorvertaling naar concrete acties en praktijkvoorbeelden te maken. Jammer, want het zou mooi zijn geweest als we al inspiratie hadden kunnen halen uit 'lessons learned' van concrete projecten aangedragen door toonaangevende opdrachtgevers als Rijkswaterstaat en het Rijksvastgoedbedrijf. Het neerzetten van verbetervoorstellen rondom bijvoorbeeld geïntegreerde contracten, daagt de markt uit om ook best practices voor te dragen.

Rol opdrachtgever kan beter…

Het Aanbestedingsinstituut Bouw & Infra meldde onlangs dat er in 2015 ruim 1500 aanbestedingen zijn geweest. In 141 gevallen had het instituut op- en aanmerkingen bij onderwerpen als transparantie, eisen aan de technische bekwaamheid van opdrachtnemers, de proportionaliteit van de (EMVI) gunningscriteria, disproportionele bankgaranties en de onnodige clustering bij grote opdrachten. In 80% van de gevallen resulteren de aanbevelingen van het Aanbestedingsinstituut in een bijsturing of aanpassing van de project uitvraag de aanbestedingsfase. EIB constateerde al eerder dat bij aanbestedingen waar EMVI-criteria gelden de kosten 42% hoger zijn dan bij opdrachten die alleen op prijs worden gegund. Daarnaast wordt EMVI vaak te beperkt ingezet: het gemiddelde gewicht van kwaliteit is slechts 35% en vaak is sprake van kwaliteitscriteria die niet scherp genoeg zijn geformuleerd. In het geval dat een hoge score op de CO2-prestatieladder als enig kwaliteitscriterium wordt toegepast, wat slechts voor bijvoorbeeld 20% meetelt, dan kan dit feitelijk neerkomen op een aanbesteding op de laagste prijs.

Veel bouwers hebben immers de hoogste trede op de CO2-prestatieladder al bereikt waardoor het onderscheidend vermogen wegvalt. Gelet op de wens tot innovatie bij de publieke opdrachtgever kan het zinvol zijn om heel specifiek te sturen op Total Costs of Ownership. Bijvoorbeeld door eisen te stellen aan de flexibiliteit, aanpasbaarheid en de te realiseren energiebesparing van een gebouw op de langere termijn.

…maar bouwers zijn nu eerst aan zet

Hoewel een gebrekkige aanbesteding en gunning kunnen zorgen voor hindernissen in de uitvoeringsfase, ligt de uitdaging voor betere contracten tegen lagere (faal)kosten allereerst bij de opdrachtnemers. Zo moeten bouwers zich realiseren dat het 'goed kunnen bouwen' tegenwoordig niet meer dan een randvoorwaarde is. Vooral in geïntegreerde contractvormen is de uitdaging groot en heeft de bouwsector niet tijdig ingezet op het ontwikkelen van nieuwe competenties zoals tendermanagement, risicomanagement en contractmanagement.

Het begint al met opportunistisch gedrag van de opdrachtnemer in de tenderfase. Het onder kostprijs inschrijven op een project in combinatie met een incomplete risicoanalyse kan een giftige combinatie blijken. De afgelopen periode heb ik verschillende 'prijsduikers' financieel in de problemen zien komen ten aanzien van risico’s die men feitelijk niet kan dragen (bijvoorbeeld ondergrondrisico’s in relatie tot sanering). Risico’s worden in het beste geval wel geïdentificeerd, maar de scenarioanalyse blijft achterwege. Er is dan geen visie op de waarschijnlijkheid waarmee het risico zich zal voordoen en ook is er geen prijskaartje gehangen aan verwachte negatieve financiële impact, laat staan dat dit is doorvertaald naar een risico-opslag in de aanbiedingsprijs.

De opdrachtnemer legt zich steeds vaker vast voor de realisatie én langjarig onderhoud (15 jaar >), moet regelmatig de constructiefase zelf voorfinancieren bij de bank en kan alleen in hele specifieke situaties, vooraf vastgelegd in het contract, een extra vergoeding voor meerwerk bij de opdrachtgever claimen. Los van specifieke risico’s gedurende de bouw, staat of valt een rendabel project bij de kwaliteit van het dagelijkse projectmanagement bij de opdrachtnemer. Regelmatig lukt het bouwers nog onvoldoende om mensen en middelen in de volle breedte zo te orkestreren en enthousiasmeren dat projectfasen tijdig worden afgerond tegen de gewenste kwaliteit van de output.

Echte uitdaging is professionele samenwerking

Mijn afdronk van de Marktvisie is een uitnodiging aan zowel opdrachtgeverszijde als opdrachtnemerszijde om veel transparanter met elkaar om te gaan en een starre, conservatieve houding los te laten. Dat betekent openstaan voor wederzijdse kritiek en elkaar aanspreken als men vindt dat er onjuist wordt gehandeld. Tempo maken in het veranderingsproces is een uitdaging en de vernieuwing kan niet alleen afhangen van nieuwe, jonge collega’s met een frisse blik en brainstormsessies die cocreatie moeten aanjagen. Begin met 'eenvoudige', concrete, wellicht voor de hand liggende zaken:

  • Stel eisen aan de projectbemensing in het kernteam aan de zijde van zowel opdrachtgever als opdrachtnemer, ontwikkel een kader voor competenties als samenwerken, communicatie, proactiviteit en resultaatgericht onderhandelen. Leg de kwaliteit van het projectteam vast in de gunningscriteria.
  • Implementeer waar mogelijk ruimte voor extra afstemming waar het gaat over inventarisatie en verdeling van risico’s. Denk bijvoorbeeld aan extra ruimte voor specialistisch overleg tijdens de concurrentiegerichte dialoog of een extra herijkingsronde na gunning om projectmanagement en contractmanagement te optimaliseren.
  • Stimuleer flexibiliteit en innovatie door beter benutten van de aangepaste Aanbestedingswet en de daarin benoemde mogelijkheden voor innovatiepartnerschap, zoek als opdrachtgever de 'rek' op in functioneel specificeren.
  • Onderzoek of het bij langjarige onderhoudscontracten mogelijk is om de opdrachtgever een breakoptie aan te bieden om te profiteren van technologische innovaties (bijvoorbeeld duurzame energie). De opdrachtgever kan voor een (gedeeltelijke) bekostiging van de benodigde aanpassingen een innovatievoucher in het vooruitzicht stellen die alleen onder bepaalde condities tot uitkering komt (bijv. een gegarandeerd percentage lager energieverbruik).

Mijn opsomming is niet compleet en de waarheid is wellicht complexer. Stop in ieder geval met klagen over aanbestedingsregels, contractvormen, selectiecriteria en incapabele partners. Succes komt uit betere samenwerking en wederzijds respect voor elkaars rol.

Ik daag eenieder uit om mijn lijstje te verbeteren en aan te vullen met échte best practices uit de praktijk. Uiteindelijk zijn best practices het fundament voor een win-win-win-situatie: i) een soepel proces en een publieke opdrachtgever die tevreden is over het eindproduct, ii) de bouwsector die trots kan zijn op haar projectaanpak met uitzicht op rendementsherstel naar een gezonder niveau en iii) een bank die zich comfortabeler voelt bij de bouwprojecten van haar klanten met meer zekerheid over het kunnen opbrengen van de financieringslasten.

*EMVI: Economisch Meest Voordelige Inschrijving; niet alleen de prijs, maar ook specifieke kwaliteitsaspecten zijn doorslaggevend bij het gunnen van een opdracht.

Deze blog is eerder gepubliceerd op www.bouwkennisblog.nl

Contact

Rabobank